Gouvernance et défis du pouvoir partagé : y a-t-il forcément un.e capitaine dans le bateau ?

Plus on est de co-directeurs.rices, plus on rit ? Zoom sur deux structures : Infirmiers de rue et Cyclo, qui ont opté pour ce type de modèle… et leurs retours d’expérience.

 

Témoignage 1 : d’une coordination centralisée à une co-coordination à quatre : l’expérience CYCLO

Cyclo est une entreprise d’ISP qui se mobilise pour que les vélos circulent de manière durable dans la ville. L’asbl répare les vélos, apprend aux cyclistes les bases de l’auto-réparation et donne une seconde vie aux vélos inutilisés.  

 

Situation :  après le Covid, la direction de Cyclo est passée d’une personne à 4 personnes différentes.

La crise : « L’ASBL avait déjà expérimenté plusieurs passages de flambeaux : 12 ans après sa création, la directrice avait laissé son poste à son directeur adjoint. Une transition sans accro. Puis, 5 ans plus tard, lorsque ce directeur s’en va, survient le 2^e passage de flambeau à une personne externe (car pas de candidat.e en interne). La transition était bien préparée mais elle a été compliquée par le confinement. Malheureusement, la confiance ne s’installe pas (mauvaise communication, pas l’habitude de travailler ensemble entre équipe et nouveau directeur ) » Marie Verkaeren, codirectrice chez Cyclo.

Après 1 an, l’équipe et les 3 coordinateurs tirent la sonnette d’alarme auprès du CA. Le CA soutient les 3 coordinateurs (le directeur quitte son poste) et veut lancer un nouveau recrutement mais les coordinateurs proposent de tester une co-coordination.

« On a réfléchi, on s’est laissés quelques jours. Et on a décidé qu’on voulait plutôt reprendre en main les opérations. Prendre le temps de réfléchir à ce qu’on voulait mettre en place. La proposition a soulagé notre CA qui avait peur d’un accroissement de travail. On les a rassurés, tout allait bien : finances, travailleurs, opérations… Alors le CA nous a laissé les clés, le temps de faire un essai. Pendant les quelques mois de la mise en place, on a proposé que l’équipe de coordination (3 personnes) reprenne la direction. On a fait appel à un ancien directeur en presta externe pour qu’il gère la partie finance de l’association. » ajoute Marie.

L’équipe demande des garanties :

• Identification précise des tâches à répartir entre les codirecteurs
• Engagement de l’ancien directeur en tant que consultant pour reprendre la gestion admin/fin
• Test et évaluation après une année.

«  Après quelques mois, on a réalisé que tout allait bien. On s’est dit « tiens, c’est peut-être une nouvelle manière pérenne de fonctionner ». On s’est redonné 1 an de phase test, pour vérifier les déficits de compétences etc. A ce moment-là, on a décidé de faire participer toute notre équipe à un max de décision possibles, et notamment tout ce qui concerne les décisions stratégiques. »

 

• Aujourd’hui ? le quatuor a officialisé cette co-direction, et insufflé de la participation sur un plus grand nombre de sujets : rh, stratégie, suivi de la stratégie, sélection des nouveaux projets, … (avant : niveau informatif pour expliquer le budget, les résultats, le plan des formations, …)

 

Leurs apprentissages :

• Ça prend un an et demi pour créer de la confiance entre les « pôles »

« Au début, nous avions la volonté de structurer et de formaliser des processus pour rassurer les équipes et le CA mais aussi les codirecteurs eux-mêmes. Nous avons fait le choix de tout faire à 4 pour que chacun puisse comprendre les domaines des autres (RH, com, budget, financements) mais, nous avons réalisé que c’était trop chronophage et pas toujours nécessaire de décider de tout tout le temps à 4. » conclut Marie. Au fil du temps : leur fonctionnement est devenu plus organique, et la définition des périmètres d’autorité plus claire (à savoir : chacun décide pour son domaine d’activité + fonctionnement en duo + codécision pour la stratégie et les décisions importantes). Progressivement, il y a de moins en moins besoin d’avoir du contrôle sur l’entièreté.

• Coconstruire la stratégie de Cyclo avec les équipes a permis de créer la confiance et de clarifier le cadre décisionnel.
  • Ce qui facilite la mise en place d’une codirection : un bon contact entre les membres de celle-ci, être capable de bien fonctionner à 4.
  • Les avantages de ce type de gouvernance : le partage des responsabilités sur plusieurs têtes, travailler en duo est riche et facilite la solidarité «  on se remplace facilement sur certains dossiers» ajoute Marie.

 

Les points d’attention ?

 

• Le facteur humain qui scelle la réussite : « Ça a marché car on s’entendait bien à 4, qu’on se connaît bien. On a convenu avec le CA que le jour où il y a l’un de nous 4 qui part, ça serait intéressant de réfléchir à un nouveau modèle, rediscuter de ce qui fait du sens. » se remémore Marie.
• La mobilisation et la participation du reste de l’équipe : «  Sur la participation, il y a des sujets qui font des tops et des flops. On n’arrive pas encore bien à savoir comment mobiliser, et quelles questions font du sens pour la participation.

Témoignage 2 : Évoluer d’une gouvernance participative organique à une gouvernance plus structurée dans une entreprise qui grandit : l’expérience d’Infirmiers de Rue

 

Infirmiers de rue sort de la rue les personnes sans abri très vulnérables en termes de santé et et mobilise les associations et le public pour trouver des solutions durables pour mettre fin au sans-abrisme. 

« La structure a été créée en 2005, nous étions en fonctionnement organique d’auto-gestion car nous étions deux mi-temps. Et petit à petit on a grandi jusqu’à atteindre 10-12 personnes. On avait pris l’habitude de tout décider ensemble : le terrain, la stratégie, la méthodo… Le CA était en support / soutien. Cela a créé un engagement très fort, professionnellement mais aussi émotionnellement. On travaillait souvent jusqu’à 10h du soir. Le tout dans un contexte de croissance des effectifs annuels et un turn-over important, qui a toujours rythmé l’ASBL ». En 2010, l’équipe passe à 12 : « cela devient impossible de tout décider ensemble » se remémore Emilie Meessen, co-fondatrice et responsable identité et développement chez Infirmiers de rue.

En 2011, premières structurations :  l’équipe demande à Emilie d’assumer son rôle de coordinatrice pour trancher certaines questions lorsque les réflexions communes n’aboutissent pas. Emilie et le co-directeur Pierre forment alors un binôme de coordination, tout en continuant à vouloir inviter le reste de l’équipe aux réflexions stratégiques. Reste à définir le bon modèle, et les attributions des pouvoirs de décisions qui conviennent à tout le monde. Ils optent pour une coconstruction de la stratégie tous les 6 mois avec l’équipe mais le duo a le pouvoir de signature.

En 2020, alors que l’équipe compte 50 personnes, Emilie part en congé maternité. « A mon retour, la gouvernance avait beaucoup changé, et était devenue un mix entre auto-gestion et gouvernance collaborative. Difficile de savoir ce qu’il était possible de changer, de ne pas changer pour que je puisse retrouver un rôle. » Les périmètres d’autorités ne sont plus clairs, or certaines décisions mettaient à risque les finances et la responsabilité du CA. Une clarification s’impose.

Pour gérer cette « crise » qu’ont-ils fait ?

« Il a fallu un temps de recul. Revoir ce qui était propre à l’identité de l’asso et ce qui pouvait être modifié. On a analysé ce qui n’avait pas changé depuis 18 ans, et ce qui pouvait changer. » Un travail formalisé par un texte, qui reprend toutes les valeurs de l’identité de l’asso.  « ça a permis de clarifier les décisions : est-ce que tel ou tel développement correspond à cette identité ou non ? Tout était beaucoup plus clair » renchérit Emilie. « On a vu une grosse différence. Ceux qui étaient là depuis longtemps ont été rassurés quand ils ont lu ce texte. Pour les nouveaux, c’était clarifié. Maintenant tout le monde est soulagé. » Y compris dans les recrutements.

Autre constat : le turnover est important. Les absences de longue durée coûtent cher.  Comme y pallier ? « On s’était rendus compte que c’était important que chacun prenne sa place, et que ça évolue. »  Solution : la mise  en place d’un congé payé obligatoire de trois mois, après 5 ans au sein de la structure. « Généralement, les gens reviennent et demandent des évolutions à la fin de ce congé. Cela permet d’éviter qu’ils s’essoufflent et de proposer un temps de recul pour mieux envisager les changements de poste » Quant au coût : « cela reste moins cher que des absences longues durées » tempère Emilie.

Quant à Emilie ? Elle a formalisé son rôle en tant que responsable identité et développement.

 

• Les apprentissages:

  • Pour maintenir une participation alors que l’équipe grandit :
    • Présenter le fonctionnement et l’identité de l’asso dès l’entretien d’embauche.
    • Soigner l’inclusion des nouvelles personnes pour présenter la vision et les fondements de l’identité de l’asbl.
    • Mettre en place un cercle de gouvernance participative 4 x par an pour former l’équipe, faire un rappel pour les nouveaux, changer certains rôles ou la nature des cercles, décider quand il faut refaire appel à des consultants pour faire évoluer la gouvernance.

 

• Ce qui reste compliqué :

   

   

  • Évolution des relations entre collègues (passage d’une ambiance familiale à une multitude de petits groupes qui ne se connaissant pas aussi bien qu’au début de l’aventure).
  • Passage d’un projet militant à une gestion d’équipe et des individualités : il faut désormais trouver un équilibre entre la recherche d’impact social/sur les patients, et l’impact de ses décisions sur les membres de l’équipe. Aujourd’hui ,ce n’est plus possible de faire du sur-mesure pour les collègues, même si chaque cercle a ses propres règles.
  • Le temps. Certaines personnes ont beaucoup de réunions. C’est super car tout le monde est impliqué et très engagé mais il y a moins de temps sur l’opérationnel.